在物業(yè)行業(yè)，服務質量的好壞直接影響著物業(yè)管理整體水平的高低，其重要性不言而喻。隨著物業(yè)管理工作各種資料的不斷積累，服務質量綜合測評辦法的不斷嚴密，各種標準的定性和定量化，管理部門（包括公司決策層、管理層、執(zhí)行層）面臨著全面協(xié)調各項管理工作，并把在管理過程中發(fā)現問題加以分析處理，不斷改進工作、提高管理效果的問題。
一、循環(huán)的引入和建立循環(huán)的可行性
我們做任何工作，一般都是要事先有個設想，然后根據設想進行工作。在工作進行中或工作進行到某個階段以后，還要把工作結果與原來的設想進行對比，這一過程通常叫做檢查。用檢查的結果再來改進工作或修改原來的設想，這一過程在管理學中稱為處理，這就是我們做工作的一般規(guī)律。在國外，有人把它總稱為PDCA循環(huán)，它是英文Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）、Action（處理）四個詞的第一字母組合。它反映出，做工作必須經過四個階段：第一階段就是計劃，包括方針、目標、主導思想、主題、宣傳計劃、活動方案等；第二階段就是執(zhí)行，即按計劃實際去干；第三階段是檢查，即活動完成了或活動過程中檢查哪些錯了，哪些對了。通過檢查肯定效果，找出問題；第四個階段就是處理，把成功的經驗加以肯定，形成標準，失敗的教訓也要總結，以后克服。以后的工作要按標準進行，沒有解決的問題轉入下一循環(huán)。PDCA循環(huán)的建立，基于兩個方面：一是全員管理，即包括管理者被管理者全部參與管理，只是循環(huán)的范圍有差別；二是各種成績、錯誤、問題等要素盡可能地量化，不能量化的部分要標準化，即形成制度。服務質量綜合測評方法的使用，將服務質量問題量化。這在客觀上為PDCA循環(huán)打下基礎。
二、建立物業(yè)管理循環(huán)機制
物業(yè)管理工作在形式上屬于條塊結合。從全公司的角度來講是條條管理，公司董事會（總經理→職能部門→各管理處→個人）；從各物業(yè)小區(qū)的角度出發(fā)又屬于塊塊管理。
1、大環(huán)套小環(huán)，互相促進
PDCA循環(huán)做為管理中的一種科學方法，具有規(guī)律性的特點，適用于物業(yè)管理工作的各個方面、各個環(huán)節(jié)。因此整個公司物業(yè)管理是一個大的PDCA循環(huán)，依次類推，直到員工個人。
職能部門（工程部、綜合部、保安部等）根據公司制定的物業(yè)管理工作計劃，制定本部門的管理工作計劃；有關部門根據公司及職能部門的管理工作計劃制定本工作部門管理工作的計劃，接著各管理處、各部門、樓層，直到落實到每個人的計劃（例如：個人工作目標計劃）。
上一級PDCA循環(huán)是下一級PDCA循環(huán)的根據，下一級PCDA循環(huán)又是上一級PDCA循環(huán)的貫徹落實的具體化，通過循環(huán)把物業(yè)公司各項管理工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)調，互相促進。
2、爬樓梯
P、D、C、A四個階段周而復始地運轉，而每一次動轉都有新的內容和目標，因而也意味著前進了一步，猶如爬樓梯逐步上升。在物業(yè)管理工作中，經過一次循環(huán)，解決一批問題，制定一些措施，水平就有了新的提高。
3、處理是管理效果穩(wěn)定提高的關鍵
處理就是指總結經驗、肯定成績、糾正錯誤，“以利再戰(zhàn)”。處理的內容包括PDCA循環(huán)中的各個階段和PDCA循環(huán)執(zhí)行者的主觀因素。在處理階段中，必須對成績和錯誤都加以標準化（量化）、制度化（定性），以便在下一循環(huán)中鞏固成績，避免重犯錯誤。
對于PCDA循環(huán)，由于處理方法不同，其效果也不一樣。一種處理方法是總結經驗、肯定成績、糾正錯誤，通過開會總結，把這些經驗和教訓落實在一個記錄本子上或者是某個總結報告上。目前，這種處理方法比較常見。另一種方法是：成績和教訓中的主要東西加以標準化、制度化，落實在各有關部門的規(guī)章制度、工作規(guī)程上，或者以管理通報的形式公布出來。
兩種處理方式產生的效果截然不同，前者落實在小本子或總結報告上，這是個沒有約束力的東西，可以貫徹也可以不貫徹。管理人員調動、小本子丟失或換上新手，一切都得從頭開始，過去存在的問題會重新出現，管理效果不會出現大的提高。后者由于成績和錯誤都落實在有關部門的規(guī)章制度、工作規(guī)程或通報上，對有關人員有較強的約束力，即使新來的人員，也可避免重犯原來的錯誤。這樣就可以從點滴各累經驗，效果可以穩(wěn)步提高。
三、解決問題，改進物業(yè)管理工作的八個步驟
為了解決問題，改進物業(yè)管理工作，我們把PDCA循環(huán)具體化為八個步驟：
1、分析現狀，把影響管理效果的優(yōu)、劣勢找出來
2、分析影響效果的各種原因或因素
3、找出影響管理效果的主要因素
4、針對主要因素，制定措施，提出行動計劃，并預計效果。措施和計劃應具體明確。一般要達到：為什么要制定這一措施和計劃，由誰執(zhí)行，什么時候開始執(zhí)行，何時完成以及如何執(zhí)行。
以上四個步驟也就是計劃階段的具體化。
5、執(zhí)行措施和計劃。按計劃執(zhí)行，嚴格落實措施。
6、檢查。也就是調查采取措施的效果，這是檢查階段。這一階段是非常重要的。
7、總結經驗。也就是鞏固成績，把成功的經驗和失敗的教訓都規(guī)定到相應的標準和制度中，防止再發(fā)生過去已發(fā)生過的問題。
8、提出尚未解決的問題
以上7、8兩個步驟是處理階段。
上面八個步驟是一環(huán)扣一環(huán)，不能有絲毫的脫扣現象發(fā)生，而且需要利用大量的數據和資料，才能做出科學的判斷，然后對癥下藥。
四、運用統(tǒng)計學原理解決問題。
�。ㄒ唬┯门帕袌D解決三中：1、3、6三個問題。
1、根據“關鍵的少數，次要的多數”這個管理學的原理，把影響物業(yè)管理服務效果的各種問題或原因按其不同類型整理出數據，然后按問題的多少排列做圖。以直觀的柱條形長短及其累計頻率（百分比），用曲線來表明影響效果的關鍵所在。
2、按部門排列
從排列中不難看出，由于車位糾紛、外來人員出入和水、電維修質量引發(fā)的投訴事件占到總投訴事件的55.07%，加上保安人員的禮貌和禮賓服務問題，投訴事件達到76.80%，其中由于待人接物（車位糾紛、外來人員出入、保安人員禮貌、禮賓服務）的占68.86%，已相當可觀。綜合以上指標，由于待人接物、水電維修、衛(wèi)生三項占到投訴的85%以上。
從排列中可看出，被投訴服務質量事件中，保安和事務占到81.15%。
結論：
A、在所有投訴事件中，主要原因是待人接物，主要分布在保安和事務部門。本次PDCA循環(huán)中，必須找出原因，制定切實可行的措施，改進工作。
B、水電維修、衛(wèi)生、信報收發(fā)屬重點防范的原因；工程部門一方面加強教育，一方面加入下一個PDCA循環(huán)。
C、開水送達等問題屬少數，放入下一個循環(huán)中解決。
結論A中需要找出原因。我們把這個原因看作由于某些因素而促成的結果。
�。ǘ┯靡蚬麍D解決三一2問題：分析產生問題的原因（因素）。
1、明確問題（“結果”出了什么問題）
使用排列圖找出了服務質量投訴的主要原因。主要是由于接物上占60.86%，問題多發(fā)生在保安和事務部門中。
2、畫因果圖：（圖三）
以結果（車位糾紛）為主干，定出造成糾紛的原因為中枝、小枝、細枝。一直分析到能夠采取措施為止。對特別重要的原因附以標記。
因果圖做出后，對找到的原因要加以處理，確定是改進，還是維持。從圖三中可看出，產生的原因有四項十三條，其中影響最大有6條：a、態(tài)度不好；b、脫崗；c、缺乏業(yè)務知識；d、泊位設計不合理；e、矯橫；f、車輛過大。其a、b、c是做為服務主體的保安造成的；d是由于物業(yè)服務的場所設計不合理造成的；e是服務對象的原因造成的；f是車輛原因造成的。服務質量綜合測評方法的使用，競爭機制被引入，分配制度被量化，a、b、c三條的情況會得到相當的改觀；d則應采取相應措施，與開發(fā)商（或業(yè)主）協(xié)商改進泊位的設計；f屬社會原因，物業(yè)公司的權限內無法解決，e為服務的主體一定要教育保安對顧客做耐心、細致的工作，“曉之以理，動之以情”，避免糾紛的發(fā)生。主要原因解決后，次要原因能當時解決的就解決，解決不了的可以做為一個問題轉入下一個循環(huán)。
經過分析、處理后的因果圖，所得出的結論就是我們通常好的經驗、教訓。我們把結論加以標準化、制度化，形成的約束力的東西，并加以推廣，就起到“成果”轉入“生產”的作用。
五、循環(huán)機制與服務質量綜合測評的關系
循環(huán)機制與服務質量綜合測評是相輔相承的，是一個有機的統(tǒng)一體，服務質量綜合測評把工作人員的工作態(tài)度，工作業(yè)績，服務質量諸方面的情況以量化的形式表現出來，在這個過程中，從工作人員到各有關部門都是管理者，在客觀上為循環(huán)機制的實施奠定了基礎；循環(huán)機制把“服務質量綜合測評”量化后反映出來的問題，經過分析、處理，對需要解決的問題采取措施，加以標準化、制度化，同時又反映到了服務質量綜合測評上，隨時可檢驗服務質量綜合測評辦法制定的是否合理。
服務質量綜合測評能否實事求是地、順利地實施，歸根到底取決于管理者。循環(huán)機制如同一個由大大小小的圓圈組成的鏈條，把所有的管理者都聯(lián)系起來，哪一個環(huán)節(jié)工作者缺乏主動性，就會發(fā)生循環(huán)障礙，如同把鏈條的一部分斷開，循環(huán)機制就無法運轉，這個環(huán)節(jié)所屬循環(huán)的其它部門就明確了責任者。與此同時，更大的或更小的循環(huán)圈的機制也會發(fā)生障礙，同樣能夠明確責任者�？傊�，循環(huán)機制是一個同步運行的整體，只要開始運行，每個管理者就必須為自己所擔負的責任負責。循環(huán)機制為服務質量綜合測評的實施提供了必要的組織管理保障。
昭通物業(yè)管理轉
